지난 5월 10일 포스코 광양제철소 포레카에서 제품출하섹션 진순규 부리더, 장규식 선적파트장, 항만항운노동조합 이창화 부위원장이 참석, 동반성장 상생감사 좌담회가 열렸다. 감사나눔연구소 제갈정웅 이사장이 진행, Next 50년을 위한 ‘소통, 협업, 상생문화’에 관한 대담을 나눴다. (※직급은 생략한다.)

제갈정웅 : 광양제철소 김학동 소장님은 ‘인간존중’을 최우선시 합니다. 현장 안전활동을 통해 직원들을 보호하는 마인드가 ‘인간존중’이라 강조하시는데 제품출하섹션과 패밀리는 어떤 활동을 하고 있는지요?

진순규 : 저희 제품출하섹션 패밀리는 수출을 담당하는 하역부문과 내수를 담당하는 공로부문이 있습니다. 하역부문은 제품부두안전위원회라는 조직을 만들어 7개 하역사와 항운노동조합 집행부, 고박사, 제품출하섹션 안전, 선적파트장이 포함된 자율안전활동 조직을 만들어 운영하고, 공로부문은 공로사안전위원회를 만들어 9개 공로사 부서장과 제품출하섹션 안전, 출하파트장으로 구성되어 운영하고 있습니다.

제품부두안전위원회는 항운노동조합 집행부, 하역사 부서장 주축으로 안전활동과 불안전한 행동을 지적해주고, 불안전한 상태는 개선활동을 통해 위험요소를 제거함으로써 안전사고를 사전에 예방하고 행복한 현장을 구현합니다.

사실, 말이 자율이지 현장의 지적활동에 대한 부작용도 많았고 반복적인 활동을 진행하다 보면 ‘보여주기’ 식으로 한다는 지적도 받았습니다. 그럼에도 불구하고, 각 하역사별 부서장이나 항만항운노동조합 집행부는 안전활동시 ‘칭찬하고 격려하며 잘못된 부분은 진솔하게 지적해 줌으로써 마음을 열고 받아들이는 변화가 조금씩 진행되었습니다.

제갈정웅 : 오늘에 이르기까지 부단한 노력을 해주셨고, ‘현장 안전은 함께 일하는 동료가 지킨다’는 굳은 의지와 소장님의 ‘인간존중’사상이 만들어 낸 결과인 것 같습니다. 현재 업무와 관련해 감사한 일은 무엇입니까?

진순규 : 제철소 공장에서 제품을 생산해 창고로 입고되면 이때부터 제품출하섹션의 일이 됩니다.  출하2파트는 입고, 저장, 출하관리를 진행하는데 효율적인 창고관리와 출하작업 과정에서 눈에 보이지 않는 낭비 요소가 있습니다. 특히, 수출제품의 경우 창고에서 출고하기까지 불필요한 이적작업과 월말 선박 집중에 의한 타사부두 이용료 지불 같은 경우입니다. 대표적인 원인은 수출 지역별 주문투입이 고려되지 않는 점과 선박별 입항 일정을 참고한 생산진행이 안된다는 점을 개선하기 위해 지역별 선박 입항 정보를 연계한 생산 스케줄링 체제를 구축하면서 낭비 물류가 감소하고 있습니다.


Next 50년 ‘생산물류 경쟁력’을 위한 출발선에 서다

제갈정웅 : 낭비발생의 원인제거를 위한 해결책은 무엇이었습니까?
진순규 : 그동안 현장에서 풀리지 않았던 문제점을 서울 수주공정그룹에서 17년간 근무하셨던 박남식 생산기술부장님이 부임하면서 하나 둘 해결해 나가고 있습니다. 박남식 부장님은 서울에서 근무할 당시 제품을 주문받아 주문 재료설계-공정진행 업무를 직접 관리하셨던 분입니다.

서울에서의 지식과 노하우를 제철소 업무와 연계시켜 고로-압연-제품입고-출하까지 전체 최적화 관점에서 생산물류관리로 생산Loss 저감 및 작업효율을 상당히 높여가고 있습니다.
현재 마케팅, 제철소 등 관련부서와 함께 개선과제를 진행하고 있으며, 기술력과 노하우를 정립하여 후배들에게 잘 전수해 지속적으로 생산물류 경쟁력을 갖추도록 하는 것이 매우 중요합니다.

장규식 : 이를 위해 저장입고출하 창고관리를 하기 위해 생산부터 신경을 a써야 합니다. 창고입고에서 부터 출하까지 한번에 진행될 수 있도록 제품생산 시점부터 고려되면 낭비도 없고 출하가 잘돼 효율적으로 일할 수 있습니다.

즉, 공장별로 편차 없이 생산하고 출하하는 전후공정 연계가 반드시 중요합니다.
서울에서 수주공정, 판매, 생산계획 기획부터 물류 각 공장 핸들링 등이 원활하게 돌아가는 작업현장이 이루어지고 있어 참 감사합니다.

제갈정웅 : 작업현장에서 이루어지고 있는 현재의 과제에 대해 설명해 주십시오.

진순규 : 광양제철소 생산물류~출하공정에서 발생하는 낭비를 개선해 회사수익 향상에 기여하는 프로젝트입니다. 제품출하섹션에서 하역사와 항만항운노동조합과의 공감대를 형성해 개선작업을 하고 있습니다.

또한, 앞 공정과 뒷 공정의 원활한 흐름이 중요한데 이 모든 흐름을 생산기술부장님께서 하나로 연결시켜 진행하다보니 생산부터 모든 정보를 서로 공유하게 됐습니다. 이를 통해 생산물류 낭비를 줄이고 작업효율을 높이고 있습니다.

향후 성공적인 Next 50년을 위해서는 기존의 작업 방식으로는 힘듭니다.

그래서 생산기술부와 제철소 全조업부서가 원료에서부터 제품출하까지 동기생산체제(Pull 생산방식) 구축을 통한 생산물류 프로세스 고도화를 적극적으로 추진하고 있습니다.

물론 우리 생산기술부가 전체 생산물류최적화 관점에서 ‘컨트롤 타워’ 역할을 수행하고 있으며, 낭비 없는 제철소 구축으로 지속 경쟁력을 유지해 나갈 것입니다.

제갈정웅 : 전체공정에서 보면 제품출하섹션은 제철소 마지막 공정에 속한다고 볼 수 있는데, 생산물류를 아래쪽에서부터 주도해서 전체업무로 연결되는 것을 말씀하시는 건가요?


그렇습니다. 생산기술부 리딩하에 전체 생산물류 컨트롤을 통해 Pull 방식의 생산방식으로 낭비를 제로(Zero)화 하는 것입니다.

생산기술부는 제철소내 전 조업부서와 소통을 통해서 생산 물류 낭비를 개선하는 부서입니다. 생산물류까지도 컨트롤 하는 게 생산기술부의 주 업무입니다.

다시 말해, 가장 최적화된 관점에서 업무를 진행하고 있는데 낭비되는 조건을 차단하고 제철소 개념으로 공정을 받아서 공장별로 미리 배분 생산하여 물류까지 연결시키는 게 우리 부서의 주요 업무라고 할 수 있습니다.

제갈정웅 : 미래를 위한 혁신으로 획기적인 발상인 것 같습니다.

포스코·항운항만노조·협력사 … 소통협업이 경쟁력 높인다 

진순규 : 두번째 과제는 협업과 소통이었습니다. 아무래도 사람이 하는 일이다보니 여기에도 ‘감사나눔’이 안 들어가면 어렵습니다. 여기에 전후공정 관계에서 전체적으로 서로 위하고 배려하고 서로 윈윈해서 진행하는 게 이 프로젝트의 가장 큰 목표입니다. 제가 개인적으로는 감사나눔 활동을 시작한 지 20여년이 됩니다. 회사 차원에서의 감사활동은 7년차가 됩니다. 현재 기본적인 ‘감사나눔’ 활동은 어느 정도 정착되었다고 봅니다. 지금부터는 앞으로 50년을 먹고살기 위한 ‘업무감사’가 필요합니다. 현재 진행되고 있는 업무 환경을 저희가 퇴직하기 전에 반드시 구축해 놓고 싶습니다.

제갈정웅 : 비즈니스 프로세스 리엔지니어링(Business Process Reengineering)하는 현재의 시스템이 기존의 낭비요소를 제거한다는 부분이 인상적으로 와닿습니다. 예를 들면, 오늘 일본에 있는 회사에서 자동차 강판 몇십만톤을 수주했다 치면, 바다 건너 있는 광양제철소에서 강판을 생산후 출하해 배에 싣는 데까지 낭비 없이 일관되게 일정을 잘 잡았다는 것으로 이해됩니다. 이전 사례를 보니 배를 댈 때까지의 과정중에 낭비요소 없는 작업 방식으로 갱당작업량을 2,300톤에서 4,100톤까지 생산성을 올렸습니다. 이러한 과정 중에는 항만항운노동조합과의 협업도 굉장히 중요했다고 생각됩니다.

항만항운노동조합 이창화 부위원장님과의 관계도 사실, 어찌 보면 불편할 수도 있는 ‘노조’입니다. 그런데도 친밀하게 서로 협조할 수 있었다는 것은  감사의 마음이 내면에 녹아 있었기 때문에 가능했다고 생각합니다. 서로 편하게 농담과 장난도 주고받는 등 그렇게 친밀한 관계를 유지하고 있다고 들었는데….

이창화 : 저희 항만항운노동조합은 우리 포스코와 패밀리사인 하역사와는 한가족으로 생각하고 있습니다. 저희의 본업은 포스코에서 수입이 되는 철광석, 석탄 하역작업과 포스코에서 생산된 완제품 수출 선적하는 업무를 하고 있습니다. 저희 항만항운노동조합은 비영리 단체로 클로즈드 숍 (closed shop) 제도로 운영됩니다. 2016년도부터 수출물량이 늘어나면서 월 125만톤까지 선적작업을 진행하면서 현장 항운노동조합원이 부족하다보니 36시간까지 작업을 진행할 때도 있었고, 원료지부에서 조합원이 투입되면서 안전사고 위험이 많았고 생산성 저하의 원인이 되기도 했습니다.  오랫동안 기존 방식대로 해 오다가 2016년도 당시, 생산성 향상을 위해 150명의 신규 조합원을 모집하게 됐습니다. 이처럼 노사가 서로의 입장을 배려한 협업관계로 인해 생산성을 크게 높일 수 있는 기회가 됐습니다.

제갈정웅 : 김학동 소장님께서 제품부두 선적작업 현장을 방문하셨을 때의 일을 좀 소개해 주십시오.

이창화 : 옛날에는 부두에 혹서기나 혹한기에 휴식을 할 수 있는 공간이 없어 피로감이 많았고 청결에도 문제가 많았습니다. 김학동 소장님 방문 당시 ‘대화의 장’이 마련됐었는데 소장님께서 항만종사자를 격려하고 치하하신 후, 열악한 대기실을 편히 쉴 수 있는 휴식공간으로 만들어 주셨습니다. 덕분에 안전사고 위험도 줄어들고 출하작업 효율도 올릴 수 있었습니다. 이런 게 포스코의 경쟁력이고 패밀리에 대한 배려가 아닌가 생각하고 다시한번 감사드립니다.

또한 우리 항만항운노동조합과 하역사는 글로벌 최고 항만을 만들기 위해 제도부터 안전까지 개선활동에 노력하고 있습니다. 우리보다 앞선 기술을 벤치마킹 하자는 의견을 모은 뒤, 직접 노하우를 배우기 위해 일본 JFE 연수를 다녀와 개선된 사례도 있었습니다. 이전에는 후판작업이나 기자재 등 줄걸이 작업시 와이어 로프 줄걸이를 이용한 작업 방식이었습니다. 와이어 로프 줄걸이 작업은 손 협착이나 타박상 등 안전사고 위험이 높습니다. 이 문제를 해결하기 위해 일본 벤치마킹시 검토된 ‘체인’형을 도입한 결과, 안전뿐만 아니라 효율성 측면에서도 좋은 결과가 나왔습니다. 이처럼, 안전한 작업현장을 구축해야 겠다는 감사 마인드가 있었기에 오늘날의 작업시스템이 구축됐고 동반성장으로 이어졌다고 봅니다.



미래의 50년 … ‘동반성장 상생감사’ 흐름 기대

장규식 : 우리 나이의 세대가 젊은 세대를 이해를 한다는 것은 어불성설이고, 젊은 세대들과 소통이 된다는 것은 정말 어렵습니다. 그럼에도 불구하고 젊은 세대에 속하는 직원들과 함께 일을 해야 합니다.  결국 “우리가 마인드를 바꿔야 한다”라는 결론을 얻었습니다.

즉, 내가 양보하면서 말 한 마디라도 좋은 말로 감사하는 방법, 이것이 소통으로 이어졌습니다. 감사의 기본적인 마인드는 상대방의 감성을 움직여야 됩니다.
왜 해야 되는지 직접 느껴야 이게 실행력이고 실천력이지 ‘이거 안돼. 야! 따라와!’ 이러면 안된다고 생각합니다.

솔직히 우리가 젊은 사람들의 능력을 따라 갈 수가 없어요.

‘세대 간의 갈등’. 그런 것들이 우리 제품출하섹션에도 존재한다고 생각합니다. 요즘 ‘갑질’이 또 이슈화 되고 있는데 그런 것, 절대 안되죠.

저희는 예전부터 노사가 함께하는 ‘항우회(항만우정회)’를 만들어 운영하고 있습니다. 이창화 부위원장님도 “제가 도와드릴 게 있으면 말씀하세요.”라고 먼저 인사해주시고 소통해주시는 것은 항만항운노동조합 조직에도 혁신의 변화가 왔다는 것을 의미합니다. 이게 광양제철소의 강점입니다.

제갈정웅 : 말씀하신 것의 핵심적인 것을 정리를 해보면, 김학동 소장님의 인간중심의 경영철학 바탕위에 감사활동이 더 좋은 환경을 받쳐주는 중요한 역할을 하고 있다는 생각이 드네요.

진순규 : 네, 맞습니다. 외주 패밀리사나 항만항운노동조합이 자율적으로 협업해주기 때문에 업무성과가 나는 겁니다. 특히 안전관련 마인드는 서로의 존중과 배려를 통해 어느 정도 정착이 됐다고 판단됩니다.

제갈정웅 : 안전관리 분야는 포스코에서 보다 노동조합 조합원들을 위해서 투자할 부분을 포스코 쪽에서 해결해 준 것이 크게 돋보이는 거 같습니다.

노사가 상생하는 여러 활동들이 밑바탕이 되었고, 항우회 같은 조직을 만들어서 업무를 떠나 인간으로서의 만남인 항우회 모임이 사실은 ‘형, 아우’관계로, 필요한 걸 공문 없이 말로만 해도 해결될 수 있는 그런 환경을 만든 것이 ‘동반성장’으로 연결된 것 같습니다.

또한, 기술적인 협업을 통해 일하기 편한 환경이 되게 한 안전감사가 협업을 가능하게 했다는 생각이 드네요. 지난 50년에 이어 향후 50년을 바라보고 제품출하섹션을 포함해 프로세스 전체 차원에서 수주부터 생산, 물류까지 일관되게 잇는 ‘프로세스 리엔지니어링(Process Reengineering)’을 준비하는 단계로 이해가 됩니다. 감사합니다.

광양=이춘선 기자