의사결정을 창조적으로 잘 하는 사람은 “복잡성”에서 “단순성”을 찾아내고 “혼돈”상황에서 “질서”를 찾아내는 우수한 능력이 있는 사람이다. 복잡성과 혼돈 상태를 손보지 않고 의사결정을 하면 Fact에서 벗어나서 편견과 선입견으로 의사결정을 잘 못할 우려가 있다. 창의성이 제한을 없애고 자유로운 상태에서 발현되는 것이긴 하지만 그렇다고 이지 고잉(Easy going)을 의미하는 것이 아니란 걸 알아야 한다.  창의성을 높이기 위해서 제대로 아는 게 없으면서 자유롭게 하기만 하면 된다고 생각하여 “님” 자 붙이기, 복장 자율화, 블라인드 건의 제도 등을 도입한 회사는 오히려 이러한 제도들 때문에 리더십과 조직의 질서가 깨져서 어려움으로 고생하는 회사가 많다. 그러면 문제를 해결하고 미래를 준비하기 위해 필요한 창의성을 높이기 위해 해야 할 것은 무엇일까요? 

첫째, 회사에 내재화된 명시적 지식과 암묵적 지식을 정리해서 드러내고 이질적인 지식들과 융합을 시키어라. 창의성이란 새로운 제도의 도입으로 해결되는 것이 아니라 오랫동안 다양한 명시적, 암묵적 경험이나 독서로 내적으로 숙성되고 내부에 있는 핵심가치들이 이질적인 것들과 융합을 이룰 때 비로소 창의성이 나타나는 것이다. 따라서 창의성은 한 순간에 내적으로 깨닫는 번쩍임이 아니라 오랜 시간 숙성된 다양한 지식과 경험의 축적과 융합에서 시작되며  발현된다. 

둘째, 시간을 내어서 동료나 선배의 다양한 경험을 내 것으로 인풋하는 정기적인 시간을 가져라. 항상 바쁜 일상에서 자신이 하는 일에 대한 처리하기도 바빠서 업무에 끌려 다니는 경우가 많은데 좋은 인풋과 다양한 경험은 언제 할 수 있을까? 이미 다양한 경험과 풍부한 인풋을 가진 분이 내 옆에서 함께 근무하고 있다. 업무시작 전에 실시하는 VM활동시간에 동료와 리더의 암묵지를 쉽게 배울 수 있다. 책을 읽고 다양한 사람들을 만나서 모르면 물어보는 것도  소홀하지 말아야 한다.

셋째, 내가 꼭 해내어야 하는 분야는 Only One의 길을 가는 것을 즐거워 해라. 창의성이 있는 사람은 쉬운 길을 가는 사람이 결코 아니며 반대로 어려운 길을 골라서 Number 1되라는 이야기도 아니다. LG전자 조성진 부회장도 자신의 몸이 세탁기로 느낄 정도로 세탁기 연구하는 일을 좋아해서 세탁기 분야에서는 Only One이 되어서 부사장까지 승진하도록 기초를 제공한 것이다. 남들에겐 어렵게 보일지라도 좋아하는 일이면 어렵게 느끼는 것이 아니라 극복해서 넘어 가야 할 목표로 인식한다.

넷째, 복잡한 문제는 모든 Fact를 조사하지 말고 가설기반으로 의사결정을 하고 개발테마로 선정하라. 비즈니스 문제점은 대단히 복잡한 변수와 요소들로 엮여있기 때문에 조사해야 할 Fact가 사실상 무한대이다. 따라서 현실적으로 제한된 Fact 속에서 초기가설을 세우는 것이 필요하다. 복잡한 문제에 봉착했을 때 이러한 “가설 기반의 의사결정”방식이 가장 효과적이고 빠르다는 것이 초일류 기업들의 공통된 조직문화이다. 
 
다섯째, 관찰의 레벨을 올려라. 창의력은 남이 못 본 것을 보고 새롭게 관찰해야 하므로 관찰 체크리스트를 만들어서 관찰하면 좋다. 관찰해서 얻은 정보를 효과적으로 기록하고 드러내고 공유해서 관찰의 수준을 올리면 아이디어가 많아진다. 제대로 아는 게 없으면서 자유롭게 하기만 하면 창의성이 창출된다는 착각에서 벗어나야 한다.