경영(management)에는 인 사관리, 재무관리, 생산관리, 마 케팅, 연구개발(R&D) 등 다양 한 분야가 있다.
행복하고 창조적인 기업문화 는 행복나눔125(감사, 독서, 나 눔)에 기반한 감사나눔 교육과 컨설팅 등을 통하여 다양한 분야 에서 변화와 혁신이 일어날 때 형 성된다. 감사나눔신문에 여러 차 례 보도된 바 있는 포스코ICT 플 라즈마청정사업TF팀의 성공은 감사R&D의 전형적 사례로 봐도 무방할 것이다.
감사나눔연구소가 플라즈마 청정사업TF팀의 성공비결을 종 합적으로 분석해 두 차례로 나눠 게재한다.

1. 진퇴양난
플라즈마청정사업TF팀이 설립된 목적은 분명하다. 포항제철소 1, 2소결 배가스에 포 함되어 있는 황산화물, 질산화물, 다이옥신 등 유해물질 제거를 목적으로 전기 집진기 후 단에 청정설비인 저온 플라즈마 동시 탈황 / 탈질 시스템을 설치하여 대기 환경을 개선하 고 상용화하기 위한 사업을 수행하는 것이 바 로 그것이었다. 플라즈마 공장이 포스코 포 항제철소 내에 위치한 이유도 여기에 있다.
현재 플라즈마청정사업은 1단계에서 하이 플라즈마 반응기로 산화, 탈황, 탈질을 하고, 2 단계에서 고반응 소석회와의 반응을 이용해 추가 탈황, 탈질을 수행하여 고효율의 제거율 을 달성할 수 있는 포스코ICT 고유의 배가스 동시 탈황 / 탈질 기술로 진화한 상태이다.
2008년 7월 포스코ICT EIC사업본부에 플 라즈마청정사업TF팀이 결성됐다. 당시 목표 는 다음과 같은 두 가지였다.

(1)상용화 기술 개발(탈황 성능 90%, 탈 질 성능 60% 달성)
(2)1, 2소결 사업 조기 정상화(2013년까지 1소결, 2014년까지 2소결 정상화)

그러나 약 3년간 작업을 진행했음에도 성 과는 저조했다. 우선 탈황, 탈질 성능이 목표 에 미달되었다. 90%를 목표로 삼았던 탈황 성능은 30%, 60%를 목표로 삼았던 탈질 성 능은 21%에 불과했다. 원천 기술 검증 미흡, 프로세스 계통 전문가 부족, 프로세스 확인이 가능한 파일럿 설비 검증 미흡, 시공 조직과 프로세스 조직 이원화로 인한 책임 회피, 엔 지니어링 및 시운전 주도를 RIST에 의존한 것 등 여러 가지 문제점이 지적되기도 했다.

사업을 접어야 할지도 모르는 상황에 직면 했다. 구성원들이 목표 미달로 의욕과 자신감 을 잃었고, 외부 참여 기업과 서로 책임을 전 가하며 불신이 고조되는 등 후유증이 심각했 다. “포스코ICT는 환경 전문 업체가 아니므 로 애초에 성공할 수 없었다”는 모욕적 발언 이 주변에서 흘러나왔다. 하지만 사업을 접 으려 해도 300억 원의 반환금 지불 등 복잡 한 문제 때문에 쉽게 중단할 수도 없었다. 플 라즈마 TF팀은 진퇴양난의 위기에 빠졌다.

2. 배수진
2011년 10월 10일 허남석 사장, 이승주 전 무 등의 주도로 플라즈마청정사업TF팀을 재 구성했다. 그것은 절체절명의 벼랑 끝에서 선 택한 위대한 도전이었다. 15명의 특공대가 모 였다. 환경공학을 전공한 조용말 이사가 새 로 영입됐고, 실패 이후 TF팀에서 나갔던 전 기 전공자인 박성태 부장이 다시 돌아왔다.
하지만 “화공 전문가 단체(RIST)도 하지 못한 것을 우리가 할 수 있겠느냐?”는 반응 이 나오는 등 당시 TF팀 내외부에는 냉소적 시선이 여전히 존재했던 것이 사실이다. 실 패 과정에서 극도의 스트레스를 받아 안면 마비의 고통을 겪었던 팀원이 있는가 하면 꿈속에서까지 성공을 그리는 팀원도 있었 다. 그런 상황에서 이승주 전무가 다음과 같 은 결의를 밝혔다.

“플라즈마청정사업은 우리의 신 성장 동 력이 될 것이다. ‘한 번 해볼까’가 아니라 ‘안 하면 안 되는’ 사업이라는 사실을 명심하자. 구성원 모두가 간절히 바라고 꿈꾸고 몰입 한다면 반드시 성공할 것이라고 확신한다.”
새 TF팀이 본격적으로 출범하기도 전에 자칫 흔들릴 수도 있는 위기의 상황에서 리 더가 분명한 미션 제시를 통하여 강력한 리 더십을 발휘한 순간이었다.

3. 15인의 특공대와 지원군
분명한 미션 제시와 더불어 중요한 것이 구 체적 목표의 수립이다. 새 TF팀은 다음과 같 은 두 가지 목표를 세웠다.

(1)기술 성능 향상
(2)조직원 사기 향상

분명한 미션과 구체적 목표를 부여받은 플 라즈마청정사업TF팀은 내부에서 일사불란 하게 움직이기 시작했다. 무엇보다 먼저 15명 의 특공대가 배전의 노력을 기울였다.
이전과 달라진 점도 있었다. 외부의 지원 과 협력이 강화된 것이 그것이다. 이승주 전 무의 주선으로 새 TF팀 출범 직후인 2011년 11월부터 손욱 전 농심 회장과 김용환 감사 나눔신문사 대표 등이 수시로 좌담회, 현장 시찰 등을 통한 컨설팅에 나섰다. 2013년부 터는 제갈정웅 감사나눔연구소 이사장도 컨 설팅에 동참했다.

특히 삼성SDI, 삼성기술원 등 현장에서 CEO로 활약하며 기술개발의 다양한 경험 과 노하우를 쌓아온 손욱 회장, 긍정심리학 에 기반해 감사와 행복을 기업에 전파해오던 감사나눔신문이라는 지원군을 얻은 것은 TF 팀에게는 커다란 행운이었다. 손 회장은 기 술 성능 향상, 감사나눔신문은 조직 사기 향 상이라는 구체적 목표를 실현하는 과정에서 실질적 도움을 주었다.

4. 손욱 회장의 3가지 조언
“누구 한 사람이 아닌 모든 사람이 Key Factor로 기여할 때 융합, 시너지를 창출한 다. 또한 리더의 솔선수범 등 다른 사람이 변 하길 기다리는 것이 아니라 스스로 변화하려 는 여러분의 모습이 인상적이다.
내가 회장으로 일하던 농심의 슬로건이 ‘Do Dream’이다. 혼자 꿈꾸는 것이 아니라 모두 함께 꿈꾸면 실현된다고 한다. 지금 모든 구 성원이 한 방향으로 몰입하고 있으므로 반 드시 성공하리라 본다. 한 사람 한 사람이 경 쟁력이 되고, 강력한 팀워크를 만들고 있다. 플라즈마의 성공사례를 겪고 나면 그 어떤 업무도 해낼 특공대가 되리라 기대해 본다.
삼성의 경우 ‘Technology Tree’라는 이 름으로 ‘기술의 Tree’를 정리하며 특허, 논 문을 분류해 갔다. 이것은 우리가 가진 기술 과 갖지 못한 기술을 분류해 기술 업그레이 드를 위한 돌파구를 마련하기 위함이었다. 향 후 사업화를 위해서라도 관련된 특허, 논문을 분석해서 공유하고, 필요시에는 진입 장벽도 미리 설치하여 사업화를 대비하여 영업력을 준비하기 바란다. 또한 특허, 논문 분석을 통 해 인적 네트워크를 많이 쌓아야 한다.”<감 사나눔신문 2012. 6. 1일자 57호>
플라즈마청정사업TF팀이 1단계 실험을 마무리하고 2012년 4월 16일 열린 간담회에 서 손욱 회장이 했던 발언이다. 초기부터 당 시까지 손 회장이 수시로 했던 조언의 골격 을 정리하면 다음과 같다.

(1)자료를 수집하라
(2)영역의 벽을 허물어라
(3)트리즈(TRIZ)로 극복하라

플라즈마청정사업TF팀은 손 회장의 조언 을 수용해 현실에서 하나씩 적용해 나갔다.

5. 기술 성능 향상을 위한 실행
플라즈마청정사업TF팀은 손욱 회장의 조 언을 받아들여 기술 성능 향상을 위한 배전 의 노력을 기울였다. 이것은 크게 3가지 방 향에서 진행됐다.

(1)지식과 정보와 사람을 모아라
플라즈마청정사업TF팀은 플라즈마와 관 련된 국내외 논문을 비롯해 모든 자료를 모 아보기로 했다. 이를 위해 논문 서치 및 공유 를 위한 미팅을 매주 2회 가졌다. 그 결과 플 라즈마 관련 특허 150건, 논문 159편, 리뷰 23 편을 수집했다.
플라즈마 관련 지식 데이터베이스(DB) 구 축과 더불어 협력업체 및 전문가 네트워크도 만들어 정보를 취합해 나갔다. 협력업체 및 그들과 주고받은 기술 사례는 다음과 같다.

AERIX(설비 설계 관련 유동 해석, 설비 유속 측정)
Bell E&C(파일럿 테스트 장치 설계)
GMT(설비 설계 및 첨가제 핸들링)
POSGREEN(첨가제 핸들링)

전문가와의 기술 협력도 강화시켜 나갔다. 주요 전문가와 그들에게 자문받은 기술은 다 음과 같다.
조무현 포항공대 교수(고전압 전원장치), 남인식 포항공대 교수(탈질 기술), 조병권 포 항공대 교수(플라즈마 기술), 하만영 부산대 교수(대용량 설비 개발, CFD 유동 해석), 목 영선 제주대 교수(저온 플라즈마 기술), 이 봉주 한동대 교수(플라즈마 활용 하이브리 드 기술), 홍용철 핵융합연구소 박사(플라즈 마 반응 메커니즘)
플라즈마청정사업TF팀은 말하자면 가상 조직(virtual organization)을 만들어 내 부지식과 외부지식을 결합함으로써 열린혁 신(open innovation)을 시작한 것이다. 이 를 통해 TF팀은 플라즈마 지식과 정보의 메 카와 허브가 될 수 있었다.

지식 및 정보를 모으고 나누자 여러 가지 기술적 성과가 나타나기 시작했다. 새로운 프로세스에 대한 아이디어를 발견하고, 반 응기 내 수분과 온도와의 관계를 이해하고, 첨가제 투입 방법 사례 등을 접할 수 있었다.
선진 사례 견학 및 연구 활동도 병행했다. 새로운 방식의 전원장치 현장 적용을 위해 경 기도 안산공장을 방문했고, 중조 촉매제를 활 용한 프로세스 이해를 위해 광양 5소결 현장 을 견학했고, 소석회 탈황 파일럿 설비 공부 를 위해 영동화학 데모 플랜트를 방문한 것 이 대표적 사례들이다.

(2)분야와 전공의 벽을 과감히 허물자
플라즈마청정사업TF팀이 성공하려면 기 계, 전기, 화공 등 전공의 장벽을 과감히 허물 어야 한다는 공감대를 갖고 서로 마음을 열고 지식과 정보를 공유하고 치열하게 토론했다.
“사실 처음에는 회의나 토론이 제대로 진 행되지 않았다. 각자가 자기 분야의 전문용 어로 말하다 보니 서로의 말을 알아듣지 못했 다. 손욱 회장의 조언을 수용해 서로의 분야 를 함께 공부했다. 감사로 칭찬하는 바탕 위 에서 서로를 격려하며 하나가 될 수 있었다.”< 감사나눔신문 2013. 8. 15일자 86호>
플라즈마청정사업TF팀을 이끌고 있는 조 용말 이사가 2013년 7월 31일 포항공대 국제 관에서 열린 감사나눔연구소 제갈정웅 이사 장과의 좌담회에서 했던 말이다. 박성태 부 장도 이날 비슷한 말을 했다.
“장비를 개발할 때는 하모니가 정말 중요 하다. 기계, 회로, 소프트웨어 등 각 분야가 모 여야 최대의 성과를 만들어낼 수 있다. 각자 가 ‘난 박사야. 내가 할 일은 끝났으니 다음은 네가 알아서 해’라는 그릇된 생각을 갖게 되 면 하모니가 깨지게 되고 그러면 고객의 요 구도 만족시켜 줄 수 없다. 우리는 감사나눔 으로 그런 낡은 관행을 극복해나갔다.”<감사 나눔신문 2013년 8월 15일자 86호>
전공의 장벽을 허물고 함께 공부하자 손욱 회장이 강조했던 대로 융합과 시너지 효과가 나타나기 시작했다. 토론을 통하여 조직 내에 80%에 이르는 암묵지(tacit knowledge)가 또 다른 토론자의 암묵지가 되는 소위 암묵 지의 사회화(socialization) 현상이 일어나 며 지식의 진화와 학습이 계속 되었다. 아울 러 구성원이 그런 마음으로 협력하자 각자가 멀티플레이어가 되어 갔다.

(3)트리즈(TRIZ)로 극복하라
트리즈는 ‘창의적 문제해결 기법’을 뜻하 는 러시아어 약자다. 알트슐러(1926~1998) 박사와 동료들에 의해 1946년 창안되었다. 지난 50년 이상 러시아, 미국, 유럽, 일본, 한 국에서 개발, 사용 중에 있다. 트리즈는 수많 은 창의적인 특허에서 나타나는 공통점과 반 복적인 원리 그리고 기술시스템의 발전경향 을 연구한 끝에 만들어진 ‘창의적인 문제해 결 이론’으로 일반적인 사람도 얼마든지 획 기적인 아이디어를 낼 수 있게 해주는 창의 적 사고 기법이다.

특히 트리즈는 통합과 창조경영의 시대의 문제를 체계적이고 창의적인 방법으로 지원 하는 툴(Tool)이다. 오늘날 기업이나 사회에 서 문제발견 및 문제해결 툴의 유용성이 높 지 않거나 제조업에서 ‘포착되지 않은 원가 증가’, ‘고질적인 애로 기술 문제’, ‘국내 기 술로는 불가능하다고 생각하는 현장 애로 기술’ 등에 대해 트리즈 기법을 도입해 본다 면 전반적인 문제 해결 능력을 향상시킬 수 있을 것이다. <경남신문, 박대영 부산대 교 수 기고문에서>

플라즈마청정사업TF팀은 파일럿 테스트 결과에 대한 분석과 향후 테스트 계획을 수 립하는 과정 등에서 트리즈 기법을 적극 활 용했다. 수시로 트리즈 워크숍을 진행했는 데, 테스트 검증 방안 시스템 최적화를 위한 공학적 검토 사항 등을 도출해냈다. 기술개 발상의 난제를 트리즈 토론을 통하여 해결 하기도 했다. 주요 워크숍 일정과 논의된 내 용은 다음과 같다.

-1차(2011.11.20~11.22): 파일럿 설비 테 스트시 조건사항 및 검증방안 도출
-2차(2012.2.1~2.3): 플라즈마 탈황탈질시 스템 최적화를 위한 엔지니어링 검토사항 도출
-3차(2012.3.8): 플라즈마 설비 개선을 위 한 과제 및 방안 도출
-4차(2012.4.19~4.20): 파일럿 설비 시험 현황 분석 및 문제해결 방안 도출
-5차(2012.6.20): 탈질 성능 향상을 위한 주요 테스트 인자 선정 및 테스트 방향 결정
-6차(2012.8.1): 플라즈마 파일럿 테스트 결과 리뷰 및 향후 테스트 계획 수립

6. 마지막 한 방울의 물, 감사
플라즈마청정사업TF팀은 재발족 이후 1 년 만에 탈황, 탈질 효율성 면에서 놀랄 만한 성과를 거두었다. 1단계 실험이 끝나가던 시 점인 2012년 4월에 TF팀 내부에서 이런 성 과가 나올 수 있었던 비결이 무엇인가를 직 접 정리한 적이 있다.

(1)리더의 분명한 미션 제시와 강력한 리더십
(2)VP를 통한 업무 공유
(3)영역을 넘어선 업무 공유와 소통
(4)적재적소 인력 충원
(5)팀원 모두의 간절한 염원

리더의 분명한 미션 제시가 얼마나 중요한 지를 보여주는 유명한 일화 하나만 소개하고 넘어가자. 1961년 4월 12일 미국 국민들은 큰 충격에 빠졌다. 소련의 유리 가가린이 최초 로 우주 비행에 성공했다는 뉴스 때문이었다. 그로부터 7주 후인 5월 25일 존 F. 케네디 미 국 대통령은 다음과 같은 성명을 발표했다.
“저는 1960년대가 끝나기 전에 인간을 달 에 착륙시켰다가 무사히 지구로 귀환시키는 목표를 달성하기 위하여 우리나라가 전력을 다해야 한다고 믿습니다.”

그리고 케네디 선언 8년 2개월 후인 1969 년 7월 24일 닐 암스트롱이 달 표면에 인류 최초의 족적을 남겼다. 모턴 한센의 저서 ‘협 업(Collaboration)’에 소개된 이 사례는 리 더의 분명한 미션 제시와 강력한 리더십이 어 떻게 구성원의 열정과 의욕을 불러일으키는 지 잘 보여준다.
“우리에겐 공동의 목표가 있었습니다. ‘우 리는 달에 간다! 우리는 인간을 달에 보낼 것 이다!’라는 생각에 푹 빠져 살았습니다. 우리 는 퇴근하는 것도 잊고 일했고, 다시 일하고 싶어 아침을 손꼽아 기다렸습니다.”<‘협업’ 모턴 한센, 이장원 외 옮김, 교보문고, 2011>

미국항공우주국(NASA)에서 달 착륙 모 듈 제작에 프로젝트 엔지니어로 참여했던 찰 리 마스의 고백이다. 리더의 역할에 따라 구 성원의 머리만이 아닌 가슴까지 울릴 수 있 는 것이다.
플라즈마청정사업TF팀은 기술적으로 할 수 있는 모든 노력을 기울였다. 이제 잔이 넘 치려면 마지막 한 방울의 물이 필요한 시점 이었다. 여기에 도움을 준 것이 감사나눔이 었다. 그것은 플라즈마청정사업TF팀도 인정 하고 있다. 실제로 앞에서 열거한 성공비결에 는 다음과 같은 한 가지가 더 포함돼 있었다.

(6)감사를 통한 상대방에 대한 이해
감사나눔 컨설팅을 주도했던 김용환 감사 나눔신문 대표는 “긍정심리학에 기반한 감사 와 행복의 이론과 실천 사례를 소개함으로써 ‘행복하면 창의력이 높아진다. 그리고 도전과 열정의 의지를 불러일으킨다’는 사실을 플라 즈마청정사업TF팀 구성원들에게 분명하게 주지시킬 수 있었다”고 강조했다.