네패스 웨이

경영의 3대 요소 중 하나는 바로 자본(capital)이다. 모든 비즈니스는 일단 자본이 있어야 시작할 수 있다. 자본은 많으면 많을수록 좋다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 자본의 건강성이 상당히 중요하다. 자칫 투기자본이 개입하거나 부실한 자본이 들어올 경우에는 아무리 회사의 내용이 좋아도 궁극적으로 장기적인 성공을 담보하기가 어렵기 때문이다.

그런데 이런 건강한 자본은 회사의 경영에만 필요한 것이 아니라, 그 회사를 움직이는 직원들의 마음에도 필요하다. 직원들의 심리와 정서를 근저에서 떠받치고 있는 이 심리적 자본(psychological capital)이 얼마나 건강한가 하는 문제는 장기근속의 문제, 동기 유발의 문제, 조직 내 인간관계의 문제와 연관되어 있다. 결과적으로 이러한 심리적인 자본은 실제 경영상의 자본과 결합되어 회사의 중심을 잡아주는 핵심축 역할을 하게 된다.

수동적 동기 유발과
자발적 동기 유발

경영자들이 회사에서 가장 많이 신경 쓰는 것은 ‘성과’이다. 그러나 성과에 지나치게 집착하면, 그 과정이야 어찌 됐든 성과만 좋으면 된다는 결과론적 사고를 하게 된다. 특히 현실적으로 경영자들이 늘 현장에만 있을 수는 없으므로 현장과 어느 정도 유리되어 있고, 그 결과 현장 상황을 속속들이 알 수 없다. 그러다보니 힘들게 일하는 직원들의 땀방울을 먼저 생각하기보다 외형적으로 보고되는 결과에 더 관심을 쏟는 경우가 많다. 그러나 경영자들의 이런 편향된 생각은 그 성과를 오히려 악화시키는 결과를 가져온다. 성과에 대한 집착이 성과를 악화시키는 아이러니한 상황에 처하게 되는 것이다. 이는 경영자들이 직원들의 마음속을 바라보지 못할 때, 그리고 무엇이 그들을 움직이고 있는지 관심을 쏟지 않을 때 생겨나는 현상이라고 할 수 있다.

사실 직원들은 하루하루 매우 복잡한 상황 속에서 다양한 스트레스를 받고 있다고 봐야 한다. 빠른 변화와 치열한 경쟁, 미래에 대한 불안감 등이 그 원인이다. 이러한 상황에서 근로자는 걱정과 쪼들림, 조급함과 불안감을 경험하게 된다. 이는 애사심과 집중력을 떨어뜨림으로써 업무 성과를 저하시키고 동시에 삶에 대한 애착에 영향을 미쳐 행복감마저 떨어뜨린다. 직원들에게 동기 유발이 필요한 것은 바로 이런 점들 때문이다. 긴장과 휴식이 선순환적으로 반복되어야만 균형 잡힌 삶이 가능하듯, 스트레스에 찌든 근로자들에는 동기 부여라는 신선한 자극제가 지속적으로 필요하다.

그런데 이 동기 부여 방법에는 두 가지가 있다. ‘수동적 동기 유발’과 ‘자발적 동기 유발’이 그것이다. 수동적 동기 유발은 일반적으로 급여나 인센티브, 복지나 승진이 주요 요인이 된다. 이는 한 개인이 마음속에서 스스로 만들어내는 것이 아닌 ‘외부적 보상’이라는 특징을 가지고 있다. 물론 이러한 동기 부여도 효과가 있지만 어느 시점이 되면 성과가 일정 수준 이상을 넘어서지 못하는 것이 단기적인 한계이이다. 동일한 물질적 보상을 반복적으로 받다보면 어느 순간부터는 그다지 큰 효과를 발휘하지 못하기 때문이다.

두 번째 자발적 동기 유발은 바로 한 개인이 가지고 있는 심리적 자본에 의한 것이다. 여기에는 자기 만족감, 성취 동기, 일과 삶에 대한 주도성이 자리 잡고 있으며, 이러한 눈에 보이지 않는 동기 유발은 궁극적으로 목표에 대한 초과 달성과 창의적 성과를 만들어낸다. 경영자들이 계속해서 직원들의 마음속으로 한 걸음 더 들어가려는 노력을 멈추지 말아야 하는 이유가 바로 이런 것들이다. 회사의 매출이 전부가 아니다. 무엇이 직원들을 움직이는지, 그들의 마음을 지배하고 있는 심리적 자본이 얼마나 건강한지 신경 쓰지 않으면, 결국 그 매출도 얼마 가지 않아 한계 상황에 직면할 수밖에 없다.

긍정자본지수를 높여라

경영자들이 직원들의 심리 자본에서 무엇보다 주목해야 할 부분은 그들이 현재 가지고 있는 동기 유발이 어떤 종류의 것이냐는 점이다. 명령, 강압, 인사고과가 그들을 움직이는지, 아니면 회사의 중요성에 대한 각성, 회사와 함께 윈윈하려는 정신이 그들을 움직이는지 들여다봐야 한다는 점이다. 전자의 것들이 현재 직원들을 움직이는 근본적인 동력이라면 경영자들의 장기적인 지속 성장 과정에서는 한계에 부딪힐 수밖에 없다. 외적인 보상을 끊임없이 높여줄 수도 없을뿐더러, 직원들은 조금이라도 더 나은 외적 보상을 해주는 곳이 있다면 주저 없이 떠날 것이다. 반면 회사와 미래를 함께하려는 직원들은 외부적인 요인 때문에 회사를 떠나지는 않는다. 그들에게 회사는 앞으로 인생을 함께할 동반자이며, 든든한 파트너이기 때문이다.

이러한 내부 동기 유발과 함께 또 하나 주목해야 할 것은 그 동기들이 만들어내는 ‘상승과 연쇄 효과’라는 부분이다. 이것은 하나의 작은 성과가 더 큰 성과를 불러내고 그것이 다시 도약대가 되어 더욱 큰 성과를 부르는 것을 의미한다. 마치 ‘나비효과’와도 비슷하다. 브라질에 있는 나비의 자그마한 날갯짓이 미국 텍사스에서 태풍을 발생시키는 원리이기도 하다.

미국 노스캐롤라이나 대학교 심리학 교수인 바버라 프레드릭슨(Barbara Fredrickson)은 이것을 ‘나선형 상승 효과’라고 말한다. 심리적 자본 안에서 발생하는 최고의 긍정적 정서가 사고와 행동의 확장을 가져오고, 이것이 신체적, 심리적, 사회적 효과를 연쇄적으로 불러온다. 신체적으로는 건강을 증진시키고, 심리적으로는 스트레스와 우울증에 대처하는 힘이 강해지며, 사회적으로는 인간관계와 주변의 도전적인 상황에 대해서 보다 유연하게 대처할 수 있게 된다. 또한 이것을 통해 새로운 지식에 대한 수용과 탐구 욕구가 자극되고, 자연스럽게 새로운 기술과 지식을 발견해 자신의 것으로 구축하게 되는 것이다. 인간의 심리적 자본에서도 ‘부익부 빈익빈’과 같은 현상이 발생한다. 긍정이 긍정을 부르고 행복이 행복을 부르는 것이다.

우리는 직원들의 심리적 자본을 강화하기 위해 ‘긍정자본지수’라는 것을 개발했다. 물론 이것이 우리만의 독자적인 것은 아니다. 이미 미국 네브래스카 경영대학 석좌교수인 프레드 루선스(Fred Luthans) 등이 지은 『긍정심리자본』이라는 책에서 긍정지수를 측정하는 법을 발표했고, 다양한 관련 논문들이 쏟아져나오면서 후속 연구가 진행되고 있다.

글=이병구 네패스 회장(다음호에 계속)